Para ser directivo de una empresa de automóviles, ¿es más importante saber mucho de coches o mucho de dirección de empresas? A lo largo de la historia ya centenaria del sector hay ejemplos en ambos sentidos, y en mi caso he disfrutado y padecido experiencias interesantes al respecto.
El primer nombre público que se viene a la mente al plantear este tema es el de Elon Musk, presidente y fundador de Tesla, del que a estas alturas nadie (ni los expertos ni las bolsas de valores) se atreve a etiquetar ni como el visionario que cambió el mundo ni como el mayor batacazo en mucho tiempo. Otros que aparecen en el listado son Sergio Marchionne, CEO de FCA, y Torsten Müller-Ötvös, supremo de Rolls Royce que en ocasiones parece más un modelo maduro que un directivo.
La característica común a todos, sean fanáticos o contables, es un ego enorme, con sus ventajas y sus inconvenientes. Entre las primeras, la capacidad de liderar, arrastrar y convencer, de poner en marcha una empresa y a su plantilla, independientemente de su tamaño. Entre las segundas, una escasa permeabilidad a las ideas ajenas, ser refractario a las críticas sobre las propias, y un cansino culto al ego, ya que no solo están convencidos de que saben mucho del asunto profesional (sean coches o dirección de empresas), es que también dan clases sobre motos, relojes, corbatas, mujeres, gastronomía o equipos de sonido. E incluso de todo ello a la vez.
Sin citar nombres propios, puedo decir que he convivido con dos que implantaron en la empresa un régimen de república presidencialista (“o conmigo o contra mí”), y con otro que se creía un gurú del sector, con sus corbatas setenteras (debo decir que sucedió ya en los noventa), el aspecto de estar siempre muy ocupado tomando decisiones importantes y muy estirado, para compensar que era bajito. Me topé con uno alto, guapo, elegante y sinvergüenza, y otro igualmente elegante, que no se bajaba del pedestal, buen gestor de negocio pero que en lo referido a Recursos Humanos solo conocía la gestión del miedo. No todos han sido así, tuve un presidente brillante como fanático, decente como contable, solo que no sabía calibrar su excesiva capacidad para generar ideas. Su sucesor no sabía de coches ni de educación, pero era tan bueno en los negocios que ahora es miembro del consejo de administración de un gran fabricante.
Como aficionado siento debilidad por los fanáticos más que por los contables, pero la historia del sector muestra sus peligros. Lamborghini nunca levantó cabeza mientras estuvo dirigida por fanáticos, y solo se ha estabilizado desde que depende de los contables de Ingolstadt: gama razonable, producto con fiabilidad, red de concesionarios capilarizada y con beneficios, postventa existente, … Y Ducati dio bandazos hasta que pusieron orden primero Investindustrial y luego Audi, aunque a cambio de parte de la magia.
Las marcas españolas de motos son otro buen ejemplo. Las mantuvo vivas el proteccionismo, y vivían tan bien que se les olvidó organizar el negocio para cuando cayeran las barreras. Por eso, sin guardaespaldas económico, duraron poco.
En ocasiones, el cambio de rumbo de una marca lo determina el que su presidente o sus accionistas pasen de ser fanáticos a ser contables, o viceversa. Mazda pasó de ser una marca original y con personalidad a simplemente sosa en la época en que perteneció a Ford Motor Co.; su nueva libertad financiera y accionarial le ha sentado más que bien. También Volvo se adocenó 
cuando era parte del PAG (Premier Automotive Group) de Ford Motor Co. (¡sí, otra vez!) y, en contra de lo esperado, su actual pertenencia a un grupo chino le ha devuelto a su antigua personalidad, eso sí, actualizada, y a tener claro cuál es su hueco en el mercado.
Porque en una economía globalizada, con exceso de capacidad de producción y zonas del mundo con gustos delicados y estables (Europa), generalistas y estables (EE.UU.) y ostentosos y cambiantes (Golfo Pérsico y economías emergentes), saber qué se quiere vender a quién y si ya hay alguien que lo hace y a qué precio es básico.
Como decía antes, ese fue el error de las marcas españolas de motos y el acierto de Bianchi, Morri y Tamburini al crear Bimota: las motos japonesas de la época eran fiables, con unos motores excelentes, una parte ciclo mediocre y un diseño sin personalidad. En Bimota tomaron motores japoneses, los rodearon de chasis, frenos y suspensiones europeos de primera, y vistieron el conjunto de elegancia italiana a precio de lujo. Todo fue bien hasta que, unos años después, no se dieron cuenta de que los japoneses ya habían aprendido la lección y hacían bimotas por una fracción del precio de la original. Lotus sigue buscándose, y afortunadamente sin Danny Bahar al frente; parece que Lexus está redefiniendo con éxito su posición en el mapa, y ha dejado atrás su obsesión por seguir a los tres alemanes que solo le conducía a ser eso, una versión japonesa de los tres alemanes. Casi desde su fundación Lexus ha tenido el mérito de ofrecer beneficios, lo que dice mucho de sus directivos contables. Pero le ha faltado la pasión de un fanático para convertirse en una marca con personalidad propia. El paso de Katsuaki Watanabe a Akio Toyoda en la presidencia de Toyota Motor Corporation, el paso en definitiva de un contable a un fanático, ha sido el detonante.
No puedo dejar de citar otro caso emblemático, el de Aprilia. Alberto Beggio fundó una marca de bicicletas en Noale (Italia, no lejos de Venecia), que evolucionó hacia las motos pequeñas. Cuando la heredó su hijo Ivano, le dio tal empujón que la convirtió en la mayor marca de Europa entre 1997 y 2003, con primicias técnicas, prestigio en el mercado y unos arrolladores éxitos en competición. Llegó a comprar lo que quedaba de Laverda y Guzzi, pero el deslumbramiento del éxito le impidió ver un cambio en el mercado: los jóvenes cada vez montaban menos en moto, por lo que eran menos necesarias las motos para aficionados, sobre todo las deportivas; y un segmento emergente, el de los maxiscooters urbanos, centrados en no-motoristas que huían de los atascos de las ciudades europeas, era el futuro. Cuando Beggio quiso hacer caso a su equipo y a los estudios de mercado ya era tarde, y lo que quedaba de Aprilia se había vendido a precio de derribo al grupo Piaggio.
Estas reflexiones sobre cómo dirigir las empresas de automoción y sus consecuencias en el producto y la imagen de la marca han surgido al enfrentarme a la lectura de “Making Aston Martin”, un libro escrito por Ulrich Bez con la colaboración de Paolo Tumminelli (sí, ya lo sé, tengo pendiente una entrada en este blog sobre su trilogía de diseño de automóviles). Lo del tamaño del ego de los directivos se refleja en los 24 x 30 cm del libro (Editorial TeNeues, Kempen, Alemania, 2013), en sus 2.750 gramos de peso y en que el Sr. Bez aparece en la portada y en 71 fotos del interior.
Parece que Aston Martin no existió hasta que llegó él, y que él era el mejor probando coches, tratando a los clientes y estableciendo el plan de negocio a corto, medio y largo plazo. Y que si se hubiera puesto a barrer la fábrica o a cuidar el jardín de la entrada, también sería el mejor. Y que no se interprete esto como una crítica a Ulrich Bez, al que admiro, sino como un reflejo del peligro que estos egos tienen, ya que pueden resucitar y liderar enormes empresas y a miles de empleados y conducirles al éxito, pero eclipsan a sus equipos hasta tal punto que se anula cualquier opinión que no sea “sí, señor”. Claro, que si mi jefe fuera CEO de Fiat, Chrysler, Jeep, Dodge, Alfa Romeo, Ferrari y Maserati, viniera a trabajar todos los días con un jersey negro, y a la pregunta de por qué viste así respondiera “Me levanto todos los días a la cinco de la mañana y no estoy como para perder el tiempo escogiendo ropa”, creo que solo sería capaz de decir “sí, señor”. (La frase y el vestuario no son una broma, corresponden ambos a Sergio Marchionne, CEO de FCA).
La actuación de la empresa se deteriora si bajo una de estas grandes personalidades hay un equipo de directivos que no da la talla, porque la labor de éstos se limita a mantener el puesto de trabajo, nada más que una anodina lucha por la supervivencia profesional, sin otra aportación que suspiros de alivio por cada trimestre que pasa dentro del edificio corporativo. Porque, no lo olvidemos, sean mediocres o brillantes, fanáticos o contables, todos los empleados buscan una retribución material y otra emocional. Aunque se crean llamados a resolver los problemas del mundo.
Y como compensación a Ulrich Bez por los comentarios anteriores, ahí va su biografía: fue el líder de I+D en Porsche, responsable del 911 Turbo, del Carrera RS 2.7, del 968 y el 963, fundador y director de BMW Technik y por tanto creador del inigualable BMW Z1, y convirtió a Daewoo gracias a su trabajo entre 1993 y 1998 en una marca global y respetada. Sobre su paso por Aston Martin (Julio de 2000 hasta 2014) vale con decir que de 1913 a 2000 la marca vendió la tercera parte de vehículos que en los trece años en los que Bez estuvo al frente. Eso le perdona el exceso de ego y pesa más que el libro.
